Nota Impositiva 68: Tratamiento Del ITBIS Para Los Servicios De Alquiler De Vivienda Y Locales Comerciales

El alquiler de vivienda destinado exclusivamente a ser habitado por personas, de manera habitual o con carácter de permanencia está exento del impuesto a las transferencias de bienes industrializados y servicios (ITBIS), en virtud de las disposiciones el Artículo 344 del Código Tributario y el Artículo 2 del Reglamento 140-98 (modificado por el Decreto 196-01 del 8 de febrero del 2001). Se incluye dentro del concepto de alquiler de vivienda, las pensiones o alquiler de habitaciones dentro de una vivienda.


No se considera vivienda y por tanto está gravado con este impuesto, el alquiler de fincas, terrenos, industrias, barcos, aviones, villas, apartamentos turísticos, locales o estructuras físicas para el uso distinto de viviendas, tales como locales comerciales o naves industriales, incluyendo lugares donde operan comercios, negocios, oficinas, consultorios, hospitales, colegios, centros educativos o de recreación, hoteles, aparta-hoteles, moteles y otras estructuras que no sean viviendas.


En caso de que conjuntamente con un bien inmueble destinados a vivienda se incluyan bienes muebles (alquiler de casas o apartamentos amueblados), sin definirse el valor del alquiler de estos últimos, se presumirá que la base imponible del ITBIS la constituye un mínimo del 20% del valor total del servicio contratado, de conformidad con el Artículo 7 del referido reglamento.

Estas importantes informaciones de las cuales nos haremos eco de ahora en adelante serán publicadas bajo la etiqueta Notas Impositivas y llegan gracias a la autorización y cortesía del Licenciado:

Samuel Alexis Rodríguez

Socio Director

SARR CONSULTORES GLOBALES/ Asesores Fiscales Corporativos

Torre Ejecutiva GAPO, Suite 712, Calle Luis F. Thomen No.110

Ensanche Evaristo Morales, Santo Domingo, República Dominicana

T: (809) 732-8877

F: (809) 732-8866

C: (809) 330-5020

E: alexis.rodriguez@sarrconsultores.com

W: www.sarrconsultores.com

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Phishing, Que es, Como Protegernos

En esta ocasión vamos a salirnos un poco de los temas gerenciales y hablaremos de tecnología e Internet, por la importancia que representan en el mundo actual. Hoy en día son muchas las personas y empresas que manejan sus cuentas bancarias y acceden a todos los servicios financieros que ofrecen las diferentes entidades bancarias a través de Internet, lo que es conocido como E-Banking, un rápido y excelente servicio que desde la comodidad de tu hogar u oficina puedes realizar transferencia de fondos entre cuentas, pagos de facturas, ver historial de cuentas y tarjeta de créditos, entre otras opciones.

Desde el origen del Internet el tema de la seguridad y el riesgo de ser victima de un fraude electrónico siempre han sido factores a tomar en cuenta, en los últimos años hemos visto como una nueva modalidad de engaño o ataque se ha diseminado a través de los buzones de nuestros correos electrónicos, conocido como Phishing, el cual esta diseñado con la finalidad de robarle su identidad. El delito consiste en obtener información tal como números de tarjetas de crédito, contraseñas, información de cuentas u otros datos personales por medio de engaños. Este tipo de fraude se recibe habitualmente a través de mensajes de correo electrónico.

Algunos correos Phishing insisten en la urgencia de una respuesta como manera de intimidar a los usuarios. El mensaje puede solicitarle que actualice, valide o confirme la información de su cuenta bancaria, dirigiéndolo a una página web justo igual al site legítimo de la organización (website spoofing), pero no lo es. Es un site falso cuyo único propósito es hacer que usted divulgue información personal y así los operadores pueden robar su identidad y acumular cuentas o cometer fraudes en su nombre. Dado que los mensajes y los sitios Web que envían estos delincuentes parecen oficiales, logran engañar a muchas personas haciéndoles creer que son legítimos. Las personas confiadas normalmente responden a estas solicitudes de correo electrónico con sus números de tarjeta de crédito, contraseñas, información de cuentas u otros datos personales, sin saber que se transmitirá directamente al delincuente, que la utilizará para realizar compras, solicitar una nueva tarjeta de crédito o robar su identidad.

Al igual que en el mundo real, los estafadores continúan desarrollando nuevas y más siniestras formas de engañar a través de Internet. Si sigue estos consejos podrá protegerse y preservar la privacidad de su información:

Nunca responda a solicitudes de información personal a través de correo electrónico. Si tiene alguna duda, póngase en contacto con la entidad que supuestamente le ha enviado el mensaje. Tenga por seguro que ninguna entidad bancaria le pedirá información personal a través de correo electrónico.

Para visitar el sitio web de su entidad bancaria no lo haga a través de enlaces ubicados en páginas de procedencia dudosa o enlaces que reciba en correos electrónicos. Si desea acceder a al site de su banco, asegúrese de teclear usted mismo www.subanco.com en su navegador. Es decir introduzca la dirección URL en la barra de direcciones.

Asegúrese de que el sitio Web utiliza cifrado de seguridad, aún sea desde su propia computadora, busque el símbolo del candado en la barra inferior del navegador para asegurarse que el sitio está certificado como seguro. Un sitio seguro utiliza un método de transmisión de datos privados que los convierte a un código secreto.

Estas serían las principales precauciones a tomar en cuenta para no ser contadas entre las victimas de fraudes electrónicos, las cuales le están causando graves dolores de cabezas a los bancos comerciales del país, los que se han visto en la necesidad de modificar constantemente sus Web Sites e implementar una gran campaña de orientación para minimizar las posibles victimas por estos ataques.

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Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” - Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

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Decidofobia: Miedo a la toma de decisiones

Una decisión es la acción de elegir entre alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones; decidir es algo que hacemos todas las personas de forma natural ante diversas situaciones, pareciera ser una acción de lo más simple y sencillo por hacer; sin embargo, muchas personas se enfrentan a la incapacidad de tomar sus propias decisiones, la causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para tener determinación y perder el miedo a enfrentarnos a dichas acciones que nos hacen elegir un camino, en determinado momento; esta acción se le denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas.

¿MIEDO A LA TOMA DE DECISIONES?

Es un nuevo tipo de temor, denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973, quien utiliza el neologismo para sustituir “el miedo a la autonomía”.

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EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN GERENCIAL

Saludos a todos los integrantes de nuestro blog al igual que nuestros visitantes. En el día de hoy quise hacer una publicación bastante interesante acerca de lo que es el "Empowerment" o empoderamiento (gestión basada en la delegación del poder con la máxima información.) y el uso del mismo para nuestro personal. Espero les sea de provecho.

El empowerment es una estrategia gerencial que nos ayudará a enfrentar estos retos y desafíos en la dirección y administración moderna en especial de nuestro principal activo “el capital humano”.
Derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales La capacitación y la educación son los factores claves .

El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente.

Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa. Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a aprender a guiar a la gente a convertirse en “gerentes” de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye una fuente vital, descentralizar el poder y autoridad es necesario, fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una “cacería de brujas” injustificado fomentando el temor, no es válida la imposición de ideas, deponendo el poder por el logro de objetivos.Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas a clientes cada más exigentes y discriminadores para poder sobrevivir y seguir en curso.

Implantación del empowerment
El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad.El Segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadotes y entrenadores, enseñar nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes. El Quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe “invisiblemente”, pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergético, habiendo desterrado ya las “islas”, obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener “Perseverancia en el propósito” como diría Deming.Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. “RENOVAR O MORIR”

Fuente: http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial

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Alineación Estratégica de los Recursos Humanos

Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: todos buscan la alineación entre los recursos humanos y la gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.


La alineación estratégico

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto. Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional.

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: todos buscan la alineación entre los recursos humanos y la gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.

Como se puede efectuar la alineación estratégica

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

Modelo

Objetivo de gestión

Enfoque

Aporte

Beneficios

1. Planeamiento estratégico

Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visión y misión

Plan

Planeamiento organizacional

Contar con una planificación que permita conseguir objetivos estratégicos

2. Tablero de mando

Efectuar una gestión estratégica balanceada

Plan, Proceso, Resultado

Liderazgo gerencial efectivo

Mejorar resultados financieros en base a una gestión balanceada

3. Gestión de Conocimiento

Optimizar recursos y añadir innovación a procesos y resultados

Plan, Proceso, Resultado

Generación de espiral de conocimiento

Convertir el conocimiento en valor

4. Gestión del Talento

Liderar el mercado

Plan, Proceso, resultado

Atracción y retención de los mejores talentos

Generar creatividad e innovación

5. Gestión de competencias

Conducir a la organización al éxito

Plan, Proceso, Resultado

Conseguir mayor competitividad organizacional

Orientar al éxito organizacional

6. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge

Competir en mercados globales

Proceso

Efectuar procesos de gestión en base a normas de excelencia

Alcanzar competitividad global

7. Gestión del Capital Intelectual

Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.

Resultado

Ampliar la base de activos con los intangibles

Aumentar el valor financiero de la organización

Esta tabla fue elaborada por la misma autora (2002)

Desarrollo de cada modelo de alineación estratégica

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada…como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando (Balanced scorecard)

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Alinear los procesos necesarios de transformación

Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación.

Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y formación, programas de establecimiento de objetivos y vinculación del sistema de incentivos.

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi (1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran “abajo” en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar. Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesionaly la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: El clima de la organización, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de dirección, los sistemas de relaciones y la retribución.

La gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor. Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión.

Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.

Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la pro actividad, el autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani (1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

La gestión de la calidad

Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge:

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional. El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

  • Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.
  • Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc., con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

  • El desarrollo y utilización del potencial del personal
  • El ambiente de trabajo
  • El respaldo al trabajador
  • La excelencia en el desempeño
  • La participación

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

La gestión del capital intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

  • Financiera
  • Clientes
  • Proceso
  • Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
  • Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización. Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

  • Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
  • Lealtad durable de los clientes
  • El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
  • El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
  • Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
  • El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros, señala Leif Edvinsson.

Referencias

  • 1. Edvinson, Leif y Malone (1998) El Capital Intelectual. Norma, Colombia.
  • 2. Cardona, Pablo y Nuria Chinchilla.(1999) Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. En Harvard Business Review. Bilbao. Marzo - Abril. Nº 89; pp. 10- 19
  • 3. Jericó, Pilar (2001) Gestión del Talento. Prentice Hall, Madrid
  • 4. Kaplan, Robert y Norton (1997) El Cuadro de Mando Integral.Gestión 2000, España.
  • 5. Mitrani, Alain y Dalziel (1992) Las Competencias: clave para una gestión integrada de Recursos Humanos, Deusto, Barcelona.
  • 6. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi ( 1999) La Organización creadora de conocimiento. Oxford University Press, México.
  • 7. Charla Gerencial: “Modelo Malcolm Baldrige y los Recursos Humanos.(2001) Centrum. Universidad Católica
  • 8. Gestión del Talento. http://www.gestiondeltalento.com
  • 9. Scott, Mark (1999) El proceso de creación de valor en la empresa. Análisis y Comentarios. Deusto, Barcelona.
  • 10. Scott, Mark (1999) Las competencias fundamentales revisitadas. En Revista Harvard Deusto Business Review, Noº 93. Nov-Dic.99. pp.70-73
  • 11. Smith Cavalie, Walter (2000) Herramientas de Planeamiento Estratégico. Cinseyt, Perú.

Fuente:http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070901-alineacion-estrategica-de-los-recursos-humanos.asp

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